Вы сейчас можете быть уверены в том, что находитесь в рамках «текущих границ возможностей», что если попробовать увеличить скорость (а «сотрудники сейчас очень быстро бегают по складу, на месте не стоят») и заставить сотрудников на складе собирать еще быстрее, то они начнут чаще ошибаться, от клиентов пойдут возвраты. Можно увеличить скорость добавив персонал, но тогда вырастут удельные издержки. Логично. Но упущен основной момент. Непроизводительные затраты.
Непроизводительные затраты – это затраты ресурсов (трудовых, технических), не относящиеся непосредственно к выполнению необходимых рабочих операций. К примеру, на неавтоматизированных складах, в среднем на поиск товара на складе (непроизводительная операция) уходит 70-80% времени, а на сам подбор товара, укладку на тележку и перемещение товара в зону отбора (производственная операция) только 20-30%.
В транспортной отрасли тоже существуют непроизводительные затраты. К примеру, водитель едет не по оптимальному маршруту (логист строит маршрут без эффективной программы, либо водитель строит его сам), в итоге вместо 30 точек, которые он мог развести, развозит 25, а оставшиеся 5 везет другой водитель, которому доплачивают за это. Либо в итоге водителю переплачивают за километраж или почасовую оплату (бывает в несколько раз).
Непроизводительные затраты – бич логистики, один из основных. Эти затраты и нужно оптимизировать в первую очередь.
Вы уверены, что это не про ваш склад и не про ваш отдел логистики? Наша компания занимается логистическим консалтингом и внедрением собственных WMS (складской программы) и TMS (транспортной программы), помогая клиентам при минимальных вложениях, существенно снизить эти самые затраты. Вот несколько недавних примеров того, когда руководители думали, что это не про их компании.
Проект №1
Торговая компания, продающая товары народного потребления. Склад 1700 м², на складе в смену работают 18 человек.
Директор компании практически согласовывает проект нового склада, планируя пристроить еще 1000 м² и нанять дополнительно 10 сотрудников.
Так как:
• Сотрудники не справляются с текущим объемом.
• Места на складе не хватает.
• Планируется сезонное увеличение грузооборота в 1,5 раза. Склад встанет.
• Перед подписанием, директор решает проконсультироваться у нашей компании по проекту нового склада.
Мы договариваемся на консалтинг.
Итог:
• Затраты около 40 человека/часов (вместе с консалтингом) у сотрудников.
• Отмена постройки нового склада.
• Сотрудники в том же составе (18 человек) спокойно справились с сезонным ростом отгрузок, не пропуская при этом перекуры.
• Места на складе хватает, даже выделили дополнительную зону под услугу «ответхранение» (20% склада).
• Дополнительных вложений не потребовалось.
Компания при тех же ресурсах смогла существенно раздвинуть границы своих возможностей благодаря небольшой перестройке бизнес процессов, косметическим изменениям в инфраструктуре склада и прописанию эффективных регламентов.
Проект №2
Торгово-производственная компания. В штате 4 логиста. 400 точек доставки ежедневно.
Руководить отдела логистики рассматривает варианты того, как улучшить качество работы. Параллельно рассматривает различные транспортные программы, скорее как «игрушку», так как не видит чем она может быть полезна, кроме более удобного интерфейса для логистов.
Выходим с предложением, долгое время находимся в вялотекущей стадии встреч и согласований. Предлагаем сравнение работы логиста и алгоритма программы.
Итог:
• Сравнение выявило экономию в 60 000 руб/день.
• Проект запустился через неделю после этого.
• Через 2 месяца логисты получили инструмент, благодаря которому за год работы сэкономили около 12 млн руб.
• Компания продолжает экономить, включив сэкономленные расходы в прибыль.
ПРОЕКТ №3
Торговая компания, спец одежда, оборудование.
Собственником была поставлена общая задача по оптимизации складской логистики.
Проблемы, которые были на входе:
• Долгие отгрузки. Низкий клиентский сервис.
• Проблемы с подъездными путями.
• Непрезентабельный склад (имидж компании в глазах клиента).
• Уровень доступности доходил до 20 паллет (столько паллет нужно было отодвинуть, чтобы добраться до нужной).
• Стеллажи не подходили под хранение продукции заказчика.
• Сотрудники и техника работали на износ.
Результаты:
• Проект занял 2 месяца.
• Было найдено более подходящее складское помещение: правильной формы, утепленное, на 10% больше площадь при той же арендной ставке.
• Подрядчику предоставлена оптимальная схема расположения стеллажей, монтированы стеллажи, приняты работы.
• При увеличении площади склада на 10% вместимость выросла в 1,7 раза.
• Снижение уровня доступности паллет максимум до 4, обычно до 0.
• Повышение производительности работы погрузчиков в 2 раза.
• Повышение производительности кладовщиков в 1,5 раза.
• Повышение клиентского сервиса.
• Экономия составила 2,6 млн ₽ в год, при капитальных затратах в 350 тыс ₽.
Проект показывает то, насколько может отличаться эффективность использования схожих складских площадей с одинаковой технологией обработки грузов.
Проект №4
Торговая компания с 80000 м² складов.
Руководство департамента логистики чувствовало, что что-то идет не так, в целом понимало проблемы, но не видело пути их решения.
По времени консалтинг занял год.
Итоги:
• При суммарных затратах в 10 млн ₽ (на разработку ПО и трудозатраты сотрудников склада и логистов), явный эффект (просчитываемый) за последние 5 лет превысил 1 млрд ₽.
• Повышение клиентского сервиса.
• Расширение географии доставки (включены все самые труднодоступные регионы).
• Ассортимент вырос 2,5 раза, при тех же складских площадях.
• Компания продолжила рост по выручке в 1,5 раза в год.
Сколько еще времени Вы готовы работать неэффективно
и терять деньги компании?
По состоянию на 1 июня 2020 года наши клиенты сэкономили
2,3 млрд рублей
Обратитесь к профессионалам
Оставьте заявку и наш специалист по оптимизации
бизнес процессов свяжется с Вами
— Бесплатные Сайты и CRM.